Depuis son apparition au début des années 1990, le rôle de Chief Learning Officer a considérablement évolué. En 2026, il ne se limite plus à la supervision des programmes de formation au sein de l’entreprise.
Autrefois considéré comme le principal responsable de la formation dans les plus grandes organisations, le CLO n’est plus simplement un membre du comité de direction chargé de valider les formations figurant au catalogue du LMS.
Aujourd’hui plus que jamais, le Chief Learning Officer doit démontrer la valeur de la formation pour les apprenants, aligner les objectifs de développement des compétences avec les objectifs de l’entreprise et adopter une approche plus stratégique, plus agile et plus orientée résultats.
Voyons ensemble ce dont le CLO a besoin pour atteindre ses objectifs dans un contexte si challengeant que celui d’aujourd’hui.
L’essentiel à retenir
Un Chief Learning Officer (CLO) est responsable de la stratégie de développement des compétences au sein de l’entreprise. En 2026, ses principaux défis consistent à démontrer le ROI de la formation, déployer les programmes à grande échelle, identifier les écarts de compétences, maîtriser les coûts, améliorer continuellement les dispositifs de formation et garantir la conformité réglementaire. Son rôle est étroitement lié à la performance et à la compétitivité de l’organisation.
Qu’est-ce qu’un Chief Learning Officer (CLO) ?
Le Chief Learning Officer (CLO) est le principal stratège, gestionnaire et visionnaire des initiatives Learning & Development d’une organisation.
Quelle est la mission principale d’un Chief Learning Officer ?
Le rôle du Chief Learning Officer (CLO) consiste principalement à piloter la stratégie de développement des compétences et d’apprentissage au sein d’une organisation. Voici les grandes dimensions de sa mission :
- Aligner l’apprentissage sur la stratégie business
- Piloter la gestion des talents et des compétences
- Concevoir et déployer les dispositifs de formation
- Développer une culture d’apprentissage en continu
- Mesurer l’impact et le ROI
- Garantir la conformité en matière de formation
- Accompagner le changement
Les CLO s’appuient généralement sur des responsables formation, des managers et des coordinateurs qui contribuent à garantir le bon déroulement des opérations de formation de bout en bout.
Alors que les petites entreprises confient souvent le Learning & Development à leur département RH, les grandes organisations font face à des besoins de formation complexes impliquant de nombreux acteurs, systèmes et programmes.
À ce titre, les Chief Learning Officers supervisent généralement plusieurs catégories de programmes de formation au sein d’une même organisation, notamment :
- la conformité et la sécurité ;
- les habilitations et les recyclages ;
- la formation professionnelle continue ;
- le développement des compétences, l’upskilling, le reskilling et le cross-skilling ;
- l’extension des programmes de formation à l’ensemble de leur écosystème externe.
Lorsqu’un CLO dispose d’une stratégie claire pour déployer son programme de formation en entreprise, il est en mesure de créer une valeur considérable, non seulement pour le Learning & Development, mais également pour les opérations et les activités de l’organisation.
Les 6 principales priorités des Chief Learning Officers en 2026
L’univers de la formation évolue chaque jour et le rôle du CLO devient de plus en plus stratégique, bien au-delà du seul périmètre Learning & Development.
Voici les cinq objectifs sur lesquels tous les CLO devraient concentrer leurs efforts afin d’accomplir pleinement leur mission.
1. Déployer des programmes de formation qui génèrent un véritable retour sur investissement
Une formation conçue uniquement « pour apprendre » sans impact mesurable ressemble davantage à un exercice théorique qu’à un véritable moteur de performance pour l’entreprise.
De nombreux modules ou sessions ponctuelles sont aujourd’hui diffusés via des plateformes numériques ou des solutions intégrant l’intelligence artificielle. Une fois le parcours terminé, la formation est souvent considérée comme achevée.
Pourtant, la formation ne se limite pas à l’acquisition de connaissances devant un écran.
Dans cette ère de l’apprentissage alimenté par l’IA, le CLO moderne doit démontrer que la formation génère une véritable valeur pour les équipes et pour l’entreprise dans son ensemble.
Les programmes de formation doivent donc être conçus non comme de simples modules d’apprentissage mais comme de véritables initiatives de développement des compétences, car ce sont les compétences pratiques et recherchées qui permettent aux entreprises de rester compétitives.
Les CLO doivent maîtriser les stratégies de développement des compétences, d’upskilling et de reskilling, savoir mesurer précisément le ROI de la formation et identifier quels programmes de développement des collaborateurs apporteront le plus de valeur aux produits, aux services et aux objectifs de l’entreprise.
2. Déployer des stratégies de formation efficaces à grande échelle
Toutes les formations ne se prêtent pas aux mêmes modalités pédagogiques.
L’une des principales missions du CLO consiste à sélectionner la stratégie d’apprentissage la plus adaptée à chaque sujet, puis à la déployer efficacement auprès de centaines, voire de milliers d’apprenants répartis sur plusieurs sites.
Les technologies de formation ont évolué à une vitesse remarquable. Il y a quelques années encore, la gamification, la réalité virtuelle ou la réalité augmentée étaient présentées comme l’avenir de la formation.
Aujourd’hui, il semble que l’IA prend de plus en plus de place dans le monde de la formation, depuis la planification jusqu’à l’accompagnement des apprenants.
Malgré ces évolutions, le CLO doit garder à l’esprit qu’aucune stratégie unique ne permet de répondre à l’ensemble des besoins de développement des compétences.
Les formations qui influencent réellement la performance de l’entreprise reposent souvent sur des expériences pratiques, orientées vers la mise en pratique et animées par des experts. Certaines thématiques se prêtent parfaitement au e-learning, mais les compétences les plus stratégiques nécessitent généralement une approche plus immersive, que seul le présentiel permet.
Une fois la bonne stratégie identifiée, l’enjeu consiste à la répéter à grande échelle grâce à des dispositifs standardisés, des supports déclinables et des guides d’animation garantissant une qualité homogène de formation dans toute l’organisation.
3. Identifier les écarts de compétences
Pour un CLO orienté stratégie, les écarts de compétences sont présents partout dans l’entreprise et ils réapparaissent constamment car les compétences ont désormais une durée de vie de seulement 2 ans, contre 30 en 1987.
La mise en place de formations visant à développer de nouvelles compétences ou à renforcer des compétences existantes résulte souvent de :
- l’évolution des normes et des exigences du secteur ;
- l’arrivée de nouveaux concurrents ou de nouvelles pressions du marché ;
- la baisse de performance d’un produit ou d’un service ;
- l’intégration de nouveaux collaborateurs.
Les CLO et les équipes formation doivent ainsi identifier les besoins, diagnostiquer les lacunes et mettre en œuvre les formations nécessaires.
D’un point de vue métier, cela implique souvent de se poser plusieurs questions :
- Quelles améliorations peuvent être apportées à nos différents départements ?
- Comment savoir si la qualité d’un produit ou d’un service est compromise ?
- Les données issues des précédentes formations révèlent-elles un déficit de compétences ?
- Quelles compétences possèdent nos concurrents et nous font défaut ?
- Existe-t-il une meilleure façon de servir nos clients ?
Les historiques de formation et les données de performance constituent des sources essentielles pour aider les CLO à adapter leurs stratégies, leurs modalités pédagogiques et leurs priorités de développement des compétences.
4. Réduire les coûts de formation tout en maximisant la valeur du développement des compétences
Face au grand nombre de solutions de gestion de la formation disponibles aujourd’hui, il peut être tentant de choisir la plus simple à déployer et de considérer que le travail est accompli.
Pourtant, lorsqu’il s’agit d’optimiser les budgets de formation et d’éviter les erreurs budgétaires coûteuses, les CLO doivent analyser quelles méthodes et quels systèmes permettent réellement de développer des compétences créatrices de valeur sur le long terme.
Réduire les coûts en misant exclusivement sur le e-learning constitue souvent une erreur stratégique.
Au cours de la dernière décennie, de nombreux CLO ont considéré le e-learning comme une solution universelle aux écarts de compétences avant de constater la difficulté à démontrer la valeur réelle créée pour les apprenants et pour l’entreprise.
Le rôle du CLO consiste plutôt à trouver le bon équilibre entre coûts, modalités pédagogiques, solutions de gestion de la formation et impact final.
Prenons l’exemple d’une formation destinée à enseigner des procédures techniques complexes. Dans certains contextes réglementés, l’utilisation exclusive du e-learning ou d’assistants alimentés par l’IA est tout simplement impossible. Dans ce cas, la formation doit être dispensée en présentiel, avec un expert à disposition des apprenants.
Imaginons en plus que ce programme doive être déployé sur plusieurs sites répartis dans trois pays différents, à plusieurs reprises au cours de l’année. Le CLO devra alors coordonner les équipes de formation, suivre précisément les coûts et les ressources mobilisées dans chaque pays et mesurer l’efficacité du dispositif dans son ensemble.
Cette mission peut sembler complexe, mais plusieurs organisations y sont déjà parvenues, avec succès, sans sacrifier la valeur apportée par la formation dirigée par un formateur.
5. Optimiser en permanence la formation et sa diffusion
Définir > Planifier > Mettre en œuvre > Piloter > Analyser les résultats.
Pour de nombreux professionnels de la formation, ce cycle constitue le processus standard. Les meilleurs CLO, quant à eux, raisonnent en amélioration continue et cherchent constamment à concevoir de meilleures expériences d’apprentissage avant même de chercher à améliorer les programmes eux-mêmes.
Une fois la formation terminée, le travail du CLO ne fait que commencer.
Les ajustements les plus fréquents portent notamment sur :
- la mise en place de dispositifs de formation hybrides ;
- l’ajustement de la durée idéale des sessions présentielles pour les formateurs comme pour les apprenants ;
- l’évaluation de l’impact potentiel de la formation distancielle ;
- l’identification des points de blocage dans les processus de planification ;
- l’analyse des retours des apprenants ;
- l’évaluation des formateurs et intervenants afin d’améliorer la qualité de l’animation ;
- l’optimisation des processus administratifs de gestion de la formation.
Les CLO doivent chercher à améliorer l’ensemble des processus de formation, aussi bien du point de vue des apprenants que de celui des équipes formation.
De la même façon qu’ils sélectionnent les meilleurs outils de e-learning pour favoriser l’acquisition des connaissances et les meilleurs formateurs pour développer les compétences, ils doivent également s’assurer que les équipes back-office disposent des solutions adaptées à la planification, à la gestion des données et à la maîtrise des coûts.
6. Garantir la conformité de l’entreprise
Pour les Chief Learning Officers, la conformité n’est plus un simple sujet administratif. Dans un contexte où les réglementations évoluent en permanence, ils doivent veiller à ce que chaque collaborateur dispose des habilitations et certifications requises pour exercer son activité en toute légalité.
L’un des principaux défis réside dans la multiplication des exigences réglementaires et sectorielles. Les obligations de formation peuvent évoluer rapidement sous l’effet de nouvelles lois, de réglementations métier, d’exigences clients ou encore de normes de sécurité. Le CLO doit donc maintenir une veille continue afin d’anticiper ces changements et adapter les dispositifs de formation en conséquence.
En France, l’arrivée du Passeport de prévention illustre parfaitement cette évolution. Les entreprises doivent, désormais, être en mesure de tracer et de déclarer les formations réalisées dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail et de garantir la fiabilité des données associées. Cette traçabilité devient un enjeu majeur pour démontrer la conformité des collaborateurs lors d’audits, de contrôles ou d’inspections.
Pour relever ce défi, les CLO doivent disposer d’une visibilité précise sur les certifications, les habilitations et les recyclages à renouveler. Dans les grandes organisations, où les populations concernées peuvent se compter par centaines ou par milliers de collaborateurs répartis sur plusieurs sites, le suivi manuel devient rapidement une source d’erreurs, d’oublis et de risques.
Le Chief Learning Officer se positionne comme le garant de la conformité globale des activités de formation. Une habilitation expirée, une certification non renouvelée ou une formation réglementaire manquante peuvent engager la responsabilité de l’entreprise, exposer certaines activités à des interruptions ou créer des risques juridiques et opérationnels significatifs.
Les CLO les plus performants s’appuient donc sur une approche proactive combinant veille réglementaire, suivi automatisé des échéances, reporting en temps réel et pilotage centralisé des données de formation. Leur objectif n’est plus seulement de former les collaborateurs, mais de garantir en permanence que l’organisation dispose des compétences, des certifications et des preuves de conformité nécessaires à la poursuite de son activité.
À mesure que les exigences réglementaires se renforcent et que les compétences évoluent plus rapidement que jamais, les CLO doivent donc disposer des outils et des processus permettant de piloter efficacement l’ensemble de ces enjeux à grande échelle. C’est précisément là que la technologie joue un rôle déterminant.
Développer une stratégie de formation efficace pour les apprenants comme pour l’entreprise
Une stratégie de formation en entreprise est avant tout un plan permettant à l’organisation de développer les compétences nécessaires à l’atteinte de ses objectifs.
Sur le papier, cela paraît relativement simple. Dans la réalité, les choses se compliquent rapidement : les apprenants se dispersent, les priorités évoluent et, quelques semaines après la formation, les managers réalisent que certaines compétences ne s’acquièrent pas simplement en se formant derrière un écran.
C’est précisément à ce moment que les limites d’une approche fondée sur le « tout e-learning » commencent à apparaître. Les parcours numériques en autonomie sont très efficaces pour acquérir des connaissances de base, effectuer des remises à niveau rapides ou consulter des contenus pratiques.
La formation digitale s’intègre facilement dans des agendas chargés. En revanche, lorsqu’il s’agit d’analyser l’impact réel des formations et de les améliorer dans le temps, les CLO et leurs équipes se retrouvent souvent à rechercher une nouvelle solution censée résoudre les limites de la précédente.
En France, le Baromètre Askalia (ex-Garf) 2025 confirme cette même mutation du rôle du responsable formation. Invité à sortir d’une posture opérationnelle centrée sur la gestion de catalogues et de dispositifs, celui-ci est appelé à s’imposer comme un véritable partenaire de la stratégie globale de l’entreprise, dans un contexte où la gestion des compétences devient un facteur décisif de compétitivité.
La question n’est plus de savoir quelle formation lancer, mais comment transformer durablement le travail, les outils et les parcours pour que les collaborateurs développent, en situation réelle, les compétences dont l’organisation a besoin.
Les CLO doivent donc concentrer leurs efforts sur l’amélioration des stratégies de formation et la sélection de modalités pédagogiques qui soient à la fois efficaces pour les apprenants, mesurables pour l’entreprise et faciles à piloter pour les équipes formation comme pour la direction.
Pour y parvenir, les stratégies Learning & Development doivent s’appuyer sur des modalités de formation centrées sur l’apprenant et particulièrement efficaces lorsqu’il s’agit de développer des compétences concrètes, sans complexité inutile.
Il n’est donc pas surprenant que, malgré la popularité du e-learning et des outils basés sur l’intelligence artificielle, les frustrations exprimées par les apprenants et la difficulté à démontrer un retour sur investissement satisfaisant favorisent aujourd’hui le retour de la formation présentielle, notamment grâce à ses avantages incontestables pour le développement des compétences.
Construire l’infrastructure de formation dont les organisations ont besoin
Les organisations qui souhaitent faire de la formation un véritable levier de performance doivent donner à leurs Chief Learning Officers les moyens de concevoir, piloter et faire évoluer une stratégie centrée sur la formation dirigée par un formateur et l’apprentissage continu.
Cela implique d’aller au-delà des modules e-learning et des calendriers et des outils dispersés afin d’offrir aux CLO un environnement unifié dans lequel ils peuvent définir une vision de la formation alignée sur les priorités stratégiques de l’entreprise et créer la culture d’apprentissage dont l’organisation a besoin.
Les CLO doivent disposer d’outils complets leur permettant de déployer des programmes de formation en présentiel à grande échelle efficacement et simplement grâce à une rationalisation de l’ensemble des processus : élaboration et pilotage du plan de développement des compétences, planification avancée des formateurs et des salles, visibilité en temps réel sur l’ensemble des plannings, ainsi qu’une intégration étroite avec les systèmes Learning et RH existants.
Grâce à un écosystème performant capable de répondre aussi bien aux besoins des équipes formation qu’à ceux des apprenants, les CLO peuvent garantir que la formation présentielle est déployée efficacement dans toute l’organisation, améliorée en continu grâce aux données et transformée d’une simple contrainte opérationnelle en un véritable moteur de performance et de culture d’entreprise.
Pourquoi les CLO devraient s’appuyer sur un TMS pour améliorer l’efficacité de la formation
Pour les CLO qui souhaitent déployer des programmes de développement des compétences ambitieux à l’ère de l’IA, les principaux obstacles ne résident généralement pas dans les contenus pédagogiques, mais dans la capacité à orchestrer efficacement les opérations de formation au sein d’un environnement unique et cohérent.
Même les équipes de gestion de la formation les plus expérimentées se retrouvent fréquemment confrontées à un manque de visibilité sur les résultats, à des difficultés de planification des sessions et à des outils de gestion des ressources insuffisants pour leurs programmes les plus stratégiques. Lorsqu’elles dépendent de documents et d’outils disparates, le résultat est souvent le même : des heures administratives perdues, un budget non maîtrisé et de nombreuses sources d’erreur.
Le logiciel de gestion de la formation (TMS) est le système central permettant aux CLO de piloter l’ensemble des opérations liées à leur stratégie de formation. En centralisant les processus de planification, de gestion et d’analyse, le TMS permet de gagner en efficacité, en productivité et en visibilité.
Les Chief Learning Officers peuvent, ainsi, transformer leurs ambitions stratégiques en programmes concrets qui apportent des résultats impactants et mesurables, en cohérence avec les besoins les plus stratégiques de l’entreprise.
Pour aller plus loin : Les 25 fonctionnalités indispensables d’un TMS
Le logiciel de gestion conçu pour les Chief Learning Officers
Training Orchestra est reconnu à l’échelle internationale comme l’un des logiciels de gestion de la formation majeurs du marché pour les organismes de formation et les équipes Learning & Development.
Reconnu comme Strategic Leader par le Groupe Fosway dans son rapport Learning Systems 9-Grid™, Training Orchestra permet aux équipes formation les plus performantes de planifier, organiser et déployer leurs opérations de formation à grande échelle avec un maximum d’efficacité, de productivité et d’impact.
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