Le recueil du besoin en formation est souvent réduit à un exercice administratif annuel, coincé entre l’entretien de parcours professionnel et la construction du plan. Pourtant, c’est l’une des étapes les plus déterminantes du plan de développement des compétences (PDC). Sans une collecte rigoureuse et structurée des besoins, les actions de formation risquent de manquer leur cible : trop génériques, déconnectées des réalités terrain ou ignorées des collaborateurs eux-mêmes.
Or, les enjeux n’ont jamais été aussi pressants. Selon le Rapport sur l’avenir de l’emploi 2023 du World Economic Forum,
44 % des compétences des travailleurs devront être renouvelées d’ici 2027.
Dans ce contexte, identifier les besoins en formation, avant d’arbitrer, de budgéter et de planifier, devient un impératif stratégique pour tout responsable formation.
L’essentiel à retenir
Le recueil du besoin en formation est un processus structuré qui permet d’identifier les écarts entre les compétences actuelles des collaborateurs et celles requises par l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Il alimente directement le plan de développement des compétences (PDC) et constitue la base de toute stratégie de formation. Recensé à plusieurs niveaux (individuel, collectif et stratégique), il conditionne l’efficacité et la pertinence des actions de formation déployées.
Qu’est-ce que le recueil des besoins en formation ?
Le recueil des besoins en formation désigne l’ensemble des démarches permettant d’identifier, de formaliser et de hiérarchiser les besoins en compétences d’une organisation. Il ne s’agit pas d’une simple collecte de souhaits, mais d’une analyse outillée qui croise les aspirations individuelles, les attentes managériales et les orientations stratégiques de l’entreprise.
Besoin individuel vs besoin collectif
- Un besoin individuel est propre à un collaborateur : il peut viser sa montée en compétences sur un outil spécifique, sa progression vers un nouveau poste, ou le renforcement d’une aptitude fragilisée.
- Un besoin collectif concerne un groupe, une équipe ou une population métier partageant un même enjeu de compétences. Par exemple : la montée en compétences des managers sur des pratiques de feedback, ou la maîtrise d’un nouveau système d’information déployé à l’échelle d’un service.
Besoin exprimé, besoin réel et besoin latent
La distinction entre ces trois catégories est fondamentale pour tout responsable formation :
- Le besoin exprimé est celui formulé spontanément par le collaborateur ou son manager. Il constitue un point de départ, mais peut être partiel ou biaisé.
- Le besoin réel émerge de l’analyse objective : écart de performance, évolution de poste, changement de process. Il ne coïncide pas toujours avec ce qui est exprimé.
- Le besoin latent n’est pas encore conscient : il naît d’une évolution en cours (transformation digitale, réglementation, nouveau marché) que le collaborateur n’a pas encore intégrée.
Croiser ces trois dimensions permet de construire un plan de formation ancré dans la réalité opérationnelle et anticipatoire des mutations à venir.
Les 5 sources principales de recueil des besoins en formation
Un recueil des besoins en formation efficace ne repose pas sur une seule source. Pour les grandes entreprises, il suppose d’agréger des données provenant de plusieurs niveaux de l’organisation.
1 – Les orientations stratégiques de l’entreprise
La première source est la direction. Les grandes transformations comme le déploiement d’un ERP, un pivot stratégique, une fusion-acquisition ou une transition vers un nouveau modèle d’activité génèrent des besoins en compétences immédiats et prévisibles. L’articulation avec la
Alignment with workforce planning and skills management ( GEPP (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) et la GPEC (Gestion des emplois et des Parcours Professionnels) permet de traduire ces orientations en axes de formation prioritaires. C’est ici que le responsable formation joue pleinement son rôle de business partner.
2 – Les recyclages et habilitations obligatoires
Les formations réglementaires constituent un socle non négociable :
- Habilitations électriques
- CACES
- Formations sécurité
- Certifications métier
Leur recensement exhaustif, à l’échelle de l’ensemble des entités du groupe, est souvent l’un des chantiers les plus complexes et les plus critiques du plan prévisionnel.
3 – Les managers de proximité
Les managers sont des capteurs terrain irremplaçables. Ils perçoivent les écarts de compétences au quotidien, identifient les collaborateurs en difficulté, et formulent des besoins liés à l’activité réelle.
Selon le Baromètre UNOW de la formation 2025, 34 % des organisations s’appuient sur les remontées informelles des managers pour identifier les besoins de formation. Encore faut-il leur donner les outils et le cadre pour le faire de manière structurée.
4 – Les collaborateurs eux-mêmes
Les questionnaires d’auto-évaluation, les demandes individuelles de formation et les échanges lors des entretiens sont autant de canaux pour recueillir les besoins exprimés. Cependant, un angle mort persiste : selon le même baromètre, moins d’un salarié sur deux connaît l’offre de formation de son entreprise. Favoriser la visibilité de l’offre est donc un préalable indispensable pour que les besoins exprimés soient réellement éclairés.
5 – Les données RH et opérationnelles
Les entretiens annuels d’évaluation, les résultats de performance, les indicateurs de qualité, les taux d’erreur ou encore les données issues du SIRH constituent une mine d’informations objectives. Ces données permettent de détecter des besoins réels que ni les collaborateurs ni les managers n’ont nécessairement formulés.
Selon le Baromètre Edflex de la formation 2025, 57% des organisations s’appuient sur l’analyse des performances individuelles pour identifier des lacunes.
A retenir : tableau des principales sources des besoins en formation
| Orientations stratégiques | Type de besoin | Outils de recueil | Points de vigilance |
| Orientations stratégiques | Collectif, latent | Réunions direction, GEPP | Besoin de traduction opérationnelle par la RH |
| Recyclages et habilitations | Collectif, réglementaire | Registre des habilitations, TMS | Périmètre souvent sous-estimé dans les grands groupes |
| Managers de proximité | Individuel, collectif, réel | Questionnaire manager, entretiens, TMS | Remontées non structurées sans cadre dédié |
| Collaborateurs | Individuel, exprimé | Auto-évaluation, demandes de formation spontanées | Biais déclaratif si l’offre interne est mal connue |
| Données RH et opérationnelles | Réel, latent | SIRH, résultats d’évaluation, indicateurs qualité | Données souvent silotées, difficiles à consolider |
Comment identifier les besoins en formation : les méthodes concrètes
Le questionnaire de recueil des besoins
L’outil le plus répandu reste le questionnaire de recueil des besoins, qu’il soit envoyé aux collaborateurs, aux managers, ou aux deux. Pour être efficace, il doit être ciblé, court et ancré dans des situations concrètes : il s’agit d’identifier des écarts de compétences, pas de collecter des listes de vœux. Le timing est crucial, le questionnaire doit être lancé suffisamment en amont de l’arbitrage budgétaire pour permettre une analyse sérieuse.
L’entretien individuel et l’entretien de parcours professionnel
L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien de parcours professionnel sont des moments privilégiés pour recueillir les besoins individuels. Ils permettent de croiser la vision du manager et celle du collaborateur, et de formaliser des souhaits d’évolution. Attention toutefois, utilisés seuls, ils ne suffisent pas à couvrir l’ensemble des besoins collectifs et stratégiques.
Les ateliers collectifs et l’analyse de poste
Pour identifier des besoins collectifs, les ateliers en équipe ou par population métier permettent de faire émerger des problématiques partagées. L’analyse de poste, adossée à un référentiel ou à une cartographie des compétences, offre une vision structurée des compétences attendues à chaque niveau.
Les bonnes pratiques de timing et de pilotage
- Le recueil des besoins doit être lancé entre 4 et 6 mois avant la clôture du plan de formation, pour laisser le temps à l’analyse et à l’arbitrage.
- Il doit être piloté par le service formation, en lien étroit avec les RH et les directions opérationnelles.
- La fréquence idéale est annuelle, avec des points de remontée intermédiaires pour capter les besoins émergents en cours d’année.
5 erreurs classiques à éviter
- Un recueil purement déclaratif : se contenter de ce que les collaborateurs ou les managers expriment sans croiser les données objectivées conduit à des plans de formation déconnectés des besoins réels.
- Des besoins non priorisés : sans grille de priorisation (urgence, impact stratégique, population concernée), tous les besoins se valent, ce qui rend l’arbitrage budgétaire impossible à objectiver.
- L’absence de lien avec la stratégie : un recueil déconnecté des orientations de l’entreprise produit un plan de formation centré sur des besoins individuels parfois légitimes, mais insuffisamment ancrés dans les enjeux business.
- Des données non centralisées : lorsque les remontées arrivent par e-mail, tableur, formulaire papier ou conversation informelle, la consolidation devient un chantier à part entière, avec des risques de perte d’information.
- Un recueil trop tardif : déclenché trop près de la construction du plan, il ne laisse pas le temps d’une analyse rigoureuse ni d’une consultation des parties prenantes.
À ces obstacles s’ajoute un enjeu d’engagement : le Baromètre Edflex 2025 révèle que 42% des salariés citent l’adaptation des contenus à leur profil et à leur évolution de carrière comme premier levier pour se former davantage. Lorsque le recueil est mal conduit, ce lien entre formation et projet professionnel se perd, et avec lui, la motivation des collaborateurs à s’impliquer.
Comment structurer et centraliser les données recueillies
Recueillir les besoins est une chose. Les consolider, les analyser et les transformer en décisions, en est une autre. C’est souvent à cette étape que les organisations rencontrent leurs plus grandes difficultés.
Du tableur au logiciel dédié : pourquoi l’outillage change tout
Pour une grande entreprise (1 000 salariés et plus), gérer le recueil des besoins via des tableurs présente des limites évidentes :
- données dispersées
- mises à jour manuelles
- absence de traçabilité
- difficulté à agréger les remontées de multiples entités ou filiales
Un logiciel de gestion de la formation change fondamentalement l’équation.
À lire aussi : Session de formation : définition, organisation et gestion à grande échelle
Les fonctionnalités clés d’un TMS pour le recueil des besoins
- Portails salariés et managers : chaque collaborateur ou responsable peut formuler des demandes de formation en autonomie, individuelles ou collectives, directement dans l’outil.
- Gestion automatisée des recyclages et habilitations : en référençant les habilitations nécessaires et leurs modalités de renouvellement, le logiciel intègre automatiquement l’ensemble des recyclages à prévoir dans le plan prévisionnel.
- Simulation budgétaire : il est possible de créer des prévisions par population, entité ou enjeu transverse, et d’évaluer la faisabilité financière avant arbitrage. C’est un levier particulièrement précieux pour les plans de grande envergure.
- Interopérabilité SIRH et GEPP : via des connecteurs standards, les besoins identifiés lors des entretiens annuels ou des outils GEPP remontent directement dans le plan de formation, sans ressaisie.
Training Orchestra, logiciel de gestion de la formation pour entreprises, est conçu pour répondre précisément à ces enjeux de structuration et de centralisation. Pensé pour les grandes organisations, il offre aux responsables formation les outils nécessaires pour piloter le recueil des besoins, construire un plan prévisionnel fiable et suivre la mise en œuvre des actions de formation de bout en bout. Demandez votre démo personnalisée et faites le point sur vos processus formation avec l’un de nos experts.